项目实施风险和应对措施

公司尚处于成长初期，生产及开发环境等方面所需固定资产投资较大，流动资金和研发经费相对短缺；

➢由于为新型产品，用户对我们的产品还有一个认识过程，短期内产品的利润率不会太高；

上述难题也是项目实施的风险所在。为此，本项目所采取的应对措施如下：

1、针对公司资金不足问题，我们采取的措施是：1）做好预算，

对资金分配、建设资金规模、公司从业人员规模等进行科学预

算，尽量使公司初创期的资金用于公司核心事业的发展上；2）多方面筹措资金，除申请国家创新基金、地方政府配套资金外，

公司前期首先也投产机械加工，将所获资金投入本项目的研发中。另外，我们在与周边公司合作关系的基础上，采用优先使用、优先采用其公司标准等形式，尽力争取周边公司的资金支持。通过以上三种途径，解决资金短缺问题。

2、由于我国蜂王浆挖浆机产业较为薄弱，所以为了快速推广

我们的技术，采取了初期低价定位策略，吸引养蜂业人员的目光，以获得较高的大众认可度，同时不断革新技术，加大产品宣传力度，在此基础上逐步提高价格，以收回前期投入资本，以达到良性发展的目标。

本项目所采用的总体设计方案和技术路线是在前期大量的技术开发、市场调研的基础上提出的，符合当前蜂王浆挖浆机产业的发展趋势，能填补国内同类产品市场空白，具有广阔的市场需求空间。

另外，我们不断革新技术，目前已有4代产品，并在长春地区范围内进行了推广试用，结果证明本项目技术成果是合理可行的，经过进一步深化研究及改进设计，可以研制出更为先进合理的产品。

工程项目管理存在问题和解决方法

工程项目管理存在问题和解决方法 篇1

1.1 技术问题

作为一个工程项目，其施工工艺复杂，材料品种繁多，各施工工种班组多，这要求现场施工管理人员务必做好技术准备。首先，必须熟悉施工图纸，针对具体的施工合同要求，尽最大程度去优化每一道工序，每一分项(部)工程，同时考虑自身资源(施工队伍、材料供应、资金、设备等)及气候等自然条件，认真、合理地做好施工组织计划，并以横道图或网络图表示出来，从大至小，由面及点，确保每一分项工程能纳入受控范围之中。其次，针对工程特点，除了合理的施工组织计划外，还必须在具体的施工工艺上做好技术准备，特别是高新技术要求的施工工艺。技术准备包括对技术管理人员、技术工长及工人进行新技术新工艺培训，以及对施工规范和设计图纸的技术交底等工作。通过有计划有目的的培训以及技术交底，可以使施工技术人员、工长熟悉新的施工工艺和新的材料特性，共同提高技术操作、施工水平，进而保证施工质量。还必须建立相应的质量检查制度，做好技术储备，针对每一工序、每一施工工艺的具体情况提出不同的质量验收标准，以确保工程质量。

1.2 施工进度和质量问题

施工的关键是进度和质量。对于进度，原则上按原施工组织计划执行。但作为一个项目而言，现场情况千变万化，如材料供应不上、设计变更等在所难免，绝对不能模式化，必须根据实际情况进行调整、安排。施工质量能否得到保证，最主要的是一定要严格按照相关的国家规范和有关标准的要求来完成每一工序，严禁偷工减料。必须贯彻执行“三检”制，即自检、专检、联检，通过层层检查、验收合格后方允许进入下一道工序，从而确保整个工程的质量。

1.3 人员管理问题

在工程建设中，所有的工程项目均是通过人将材料组织而创造出来的。只有拥有一支富有创造力、纪律严明的施工队伍才能完成一项质量优良的工程项目。怎样才能使施工队伍中的技术管理人员和技术工人有机地达到默契领会?首先，必须营造出一种荣辱与共的氛围，职责分明但不失亲和力，让所有的员工都感到自己是这个项目的大家庭中的一员。这就需要施工现场管理人员充分发挥自己的才智，对工人奖罚分明，多鼓励、多举办各类生产生活竞赛活动，从精神物质上双管齐下，培养凝聚力;其次，必须明确施工队伍的管理体制，各岗位职责，权利明确，做到令出必行。一支纪律严明的施工队伍，面对工期紧逼、技术复杂的工程，只有坚决服从指挥，才能按期保质完成施工任务;再者，针对具体情况适当使用经济杠杆的手段，对人员管理必定起到意想不到的作用。

1.4 资料管理问题

一个项目的管理，除了材料、施工、技术、人员的管理以外，还有个不容忽视的问题就是资料的管理。任何项目的验收，都必须有竣工资料这一项。竣工资料所包含的材料合格证、检验报告、竣工图、验收报告、设计变更、测量记录、隐蔽工程验收单、有关技术参数测定验收单、工作联系函、工程签证等，都要求项目部有关人员在整个项目施工过程中注意收集归类存档。

1.5 施工安全问题

主要是关于防火、禁止乱搭接电线、戴安全帽，脚手架搭设、安全带、洞口临边的防护等相应的施工安全问题，需设立专门的安全小组日日抓，天天讲，做到方案措施的落实和检查责任的到位，防患于未然。

工程项目管理存在问题和解决方法 篇2

2.1 项目评价方法

项目评价主要指经济评价，包括财务评价、国民经济评价，其思路基本一致，只是角度不同，前者只考虑项目本身，后者从国民经济整体考虑(一些效益、费用由于只是在全社会转移而不予考虑，如税金、利息等)，同时采用影子价格(资源优化配置状态下的价格)为数据基础。

经济评价主要采用指标分析、比选方法，评价指标有净现值、内部收益率、投资回收期等，通过与基准值比较或各指标间比较，选择较优的方案。只要基础数据确定得当、客观符实，通过指标比较能够选出较优方案。

项目还需进行社会评价，社会评价则带有较大程度的主观性，而且更多考虑项目的整体影响，所以主要体现在思想方法中。项目评价需要认真、客观，得出符合实际的结论。

2.2 项目过程管理方法

项目实施过程中有许多内容、环节需要管理，对项目实施影响较大的有：

(1)合同管理：合同是约定项目参与各方权利义务关系的协议，是具有法律效力的文件。合同管理的中心是选择合同类型，主要是价格类型，不同形式价格的合同体现了风险分配形式。合同管理一般按标准合同文本执行，可适当加以修正。

(2)人力资源管理：项目建设的实现要靠团队进行。从现代管理角度，人们开始把人当作一种资源来开发而不是作为工具来管理，“人力资源管理”一词越来越多地为理论与实践所提及，虽然实际上离这个词的本意还有很远。项目人力资源管理方法主要是利用组织结构图、责任分配图进行人员需求分析，落实责任，建立激励机制，调动各参与人的积极性，保证项目实现。

(3)采购管理：项目建设中设备、材料的采购是一个重要内容，关系到大量投资。采购的原则是既不影响建设，又不要造成积压浪费，影响资金流动。采购管理方法除了计划，主要以库存计算为依据，即根据进度、市场价格因素计算出合理库存量，按进度采购，满足建设需要。

(4)沟通管理：沟通在管理中越来越重要，有效的沟通能极大地提高工作效率，是实现项目各目标的条件。沟通以信息为基础，通过信息的取得、辨别、处理、反馈实现良好的协调。信息技术是沟通管理的主要方法。

2.3 项目综合管理

项目综合管理实际上就是对项目各目标、各环节、各要素、各过程进行全面协调，以保证项目整体效果最优，这也是系统思想在项目实施中的表现。项目综合管理采用计划、统筹、协调的方法。项目综合管理是针对项目系统进行，而不是某一个别目标和过程。综合管理是现代项目管理的主要特点。

2.4 项目安全管理

加强施工作业时的安全检查和监督。安全检查主要应根据施工项目的特点，制定检查项目、内容和标准。检查要有针对性，对目前施工中操作安全隐患较多的关键部位，违章操作现象普遍的工种要重点检查。监理应在督促施工单位进行定期和不定期安全检查进及专项检查的同时，监理人员在施工旁证监理和巡视检查中，加强对施工现场不安全因素的控制。对现场施工管理人员和操作人员不仅要检查是否有违章操作行为，还应进行应知抽查，以便了解施工管理人员和操作人员的安全素质，对施工企业的安全纪录进行检查，对检查中发现的隐患部位，是否有具体的处理意见，并检查其整改的情况。

工程项目管理存在问题和解决方法 篇3

西藏地处高原，全区除林芝地区海拔稍低外，其它区域海拔平均在3500米以上，在建筑项目施工中，西藏施工有效日历天全年只有240天左右（3月中旬-11月中旬），同时由于海拔相对较高，工人劳动强度大，劳动工作效率相对区外要低，因此，在施工中如何保证施工进度、又要保证工人既得利益、还要保证企业收益是西藏目前众多建筑施工企业面临的抉择，特别是近几年来，西藏地区建筑工人工资飞速攀升，而工程定额中定额人工费远低于市场人工费，这就要求施工企业加强施工中人力成本管理，做好人力资源合理配置方案，加强施工管理，制定可行措施。

1.现行建筑工程造价中的人工费用

建筑产品的价格是建筑产品价值货币表现，产品价格是劳动者在生产产品过程中创造产品的成本、并获取利润的表现形式，所以建筑工程造价是由直接费、间接费、利润和税金等四部分组成。

直接费由直接工程费和措施费组成，直接工程费主要由人工工资、材料和施工机械费组成，在计算相关费率上，可采取3种方式，一是以直接费为计算基础的费率；二是以人工费、机械费为计算基础的费率；三是以人工费为计算基础的费率。可见人工成本在建筑施工中的重要性。

人工费，人工工资是直接从事建筑安装工程施工的生产工人开支的各项费用，目前定额中定额人工费是按有关文件规定确定的，基本上由各省、市制定。可以说现行定额人工费反映的是计划经济体制下平均工资水平，与目前的市场经济体制下的人工工资水平相差甚远，遏制了工人劳动积极性，另外，工人完成分项工程的同时，也相应为企业创造了利润。目前定额中利润的计取方法，使工人创造的利润永远是在定额基础上的利润，不能真正反映出工人剩余时间创造的价值（利润）。

2.西藏现行定额人工费与市场人工费的对比分析

西藏现行（2011）定额中人工费在63.00/工日-69.00/工日之间，建筑施工企业执行63.00/工日标准，上述人工工资单价按照3500mh≤4000m制定，根据海拔高度不同，进行系数调整。

西藏现行定额人工费与市场人工费相差甚大，如AC0102定额中，每10m3人工费为1193.73元，经折算，定额中290×190×190C10砌块每10m3为955块，即每m3为96块，每块人工费为1.24元。但在目前市场人工费中，砌290×190×190C10砌块，技术工人每天最多只能砌360块左右，按照定额只能结算360×1.24=446元日工资。在实际施工中，企业支付技术工人工资及生活费达到每天380元，一个技术工人最低配备一个辅助工（小工）用于传递砂浆和传递砌块，每天支付辅助工（小工）的工资最低200元，即每天完成360块C10砌块，需支付580元，按照定额只能结算446元，企业亏损人工费134元。这只是建筑施工中人工费的一个缩影。笔者经过几年的调查发现，施工企业目前普遍在人工费存在的问题是，定额人工费偏低，经随机抽样，加权计算，施工企业支付的市场人工费高于定额人工费的30%以上。因而有的施工企业就以拖欠民工工资、偷工减料等不合规手段来维持项目建设，导致质量不稳，纠纷不断，为项目建设带来了极大隐患。

3.建议与对策

目前西藏本地市场人力成本偏高的主要原因在于：施工日历天较少，按照每个技术工人每年以240天×85%=200天左右出勤率，每年的毛收入为7万元左右，扣除全年生活成本、交通、差旅等费用后，全年普遍只有3万元左右积蓄，但付出的劳动体力消耗巨大。因此，随着区外人工工资上升，西藏的人工成本也要继续攀升，笔者预测，西藏建筑施工人力成本未来要占建筑总成本的40%以上，对施工企业来说，压力巨大。为切实保障工人利益，企业收益应采取以下对策：

（1）在2016年新编定额中，其定额人工费的制定应摒弃常规制定规则，根据西藏高原特殊的区域环境，结合市场制定出一个合理的让企业、工人都能接受认可的定额人工费。

（2）施工企业本身要加强项目成本计划编制与控制，高度重视施工组织设计中降低人力成本的措施。

（3）在施工中，重视事中人力成本的管理，如技术工人与辅助工人的合理搭配，外来工人与当地工人的合理配置，施工时间合理安排，平行作业、交叉作业的合理与规范，技术人员一专多能。

（4）在不影响质量的前提下，节约材料，其费用可用来补贴一部分人力成本。

工程项目管理存在问题和解决方法 篇4

一、工程项目进度管理是项目工程管理的重要组成部分，它对提高项目工程质量、降低项目工程成本、提高整个项目工程的经济社会效益具有重要的现实意义。文章主要探讨分析了工程项目进度管理存在的问题，并就这些问题提出了相应的对策，希望能够引起人们对这一问题的进一步关注，能够对加强工程项目进度管理发挥指导作用。

二、工程项目进度管理存在的问题由于受到多方面因素的影响，现阶段，工程项目进度管理存在着多方面的问题与不足，总的来说，表现在以下两个方面。

1.管理没有落到实处，管理不到位。影响工程项目进度的因素是多方面的，比如管理水平、施工现场环境、施工人员素质、设计方案、资金、材料等等。由于影响因素多，在实践中，施工单位没有制定完善的进度控制措施，没有将管理工作落到实处，影响了项目工程的施工进度。

2.没有很好的处理进度、质量、成本之间的关系。在项目工程建设中，进度、质量、成本是相互密切联系的.。加快施工速度，往往需要增加相应的成本；加快施工进度，如果质量控制措施不到位，就有可能影响项目工程的质量。此外，施工人员、机械设备等也会影响到项目工程的质量。而在实际工作中，施工单位往往欠缺对这三者之间的考虑，忽视采取行之有效的措施，从而大大影响了工程项目进度的管理。

三、工程项目进度管理的策略根据工程项目进度管理存在的问题，结合进度管理的相关理论，笔者认为在项目工程建设中，可以采取以下策略来加强对工程项目的进度管理。

1.合同措施。合同是施工单位进行目标控制的重要手段，因此，在工程项目进度管理中，必须重视合同的作用。第一、确定合同工期。在工程招标的时候，建设单位应该根据工程的实际情况，并结合自己的实力，确定项目工程的工期，并从资金、机械设备、施工人员等方面做出相应的保障，保障工程项目能够在规定的工期内完成。第二、重视工程款的支付。工程款对工程项目进度控制的作用是显而易见的。在合同中需要对工程款的支付进行约定，保证工程款能够及时的落到实处。可以将工程项目的总体目标分为若干的阶段性目标，在每个阶段完成并验收合格之后，再根据预算支付项目工程的造价款。这样既能够保证工程款的支付准确明了，还有利于施工单位的施工。第三、做好工期延期的控制。项目工程建设是一项比较复杂的工作，在建设的实践中，由于受到多方面因素的影响，比如施工单位建设、管理不力，意外事件、不可抗力等等，往往会发生工期延误的现象。对于导致工期延误的原因，应该区别对待。对于是意外事件、不可抗力造成的工期延误，并且发生在施工进度计划的关键路线上，可以批准施工单位延误工期。但是，对于延期事件是发生在非关键线路上，是不能批准工期延误的，需要施工单位积极采取措施补救。此外，工期延期的批准还必须符合工程项目建设的实际情况，注意实效性。

2.经济措施。经济措施主要包括以下两个方面。第一、重视工期违约责任。要取得良好的进度控制效果，实现预期目标，对于施工单位必须强调工期违约责任，以保证施工单位按照要求进行施工，保证施工进度。对于在施工中发生工期延误的情况，可以给与一定数量金额的处罚。第二、建立与完善奖惩机制。奖惩机制对保证施工进度的作用是不容忽视的。如对于提前保质保量完成的项目工程，可以给与适当的奖励。而对于故意延误工期，没有按照合同规定完成任务的，可以给与适当的处罚。

3.组织措施。组织措施主要包括以下几个方面。第一、落实责任制。在项目进度控制问题上，施工单位要积极履行自己的职责，按照合同的工期，编做好施工进度计划的编制工作。并且，在监理单位的监督之下，确保工程质量符合要求。如果没有按照计划完成任务，造成工期延误，施工单位就要承担相应的责任。第二、加强对施工项目部的管理。施工项目部是工程建设的主体，他们的工作会对项目工程进度产生直接的影响。建设单位进行工程项目控制也需要施工项目部的积极配合。所以，加强对施工项目部的管理显得十分必要。一方面，要重视对施工项目部人员的培训，提高他们的素质；另一方面，施工项目部要熟悉招投标文件，加强技术管理，提高管理水平，为实现工程项目进度控制而努力。

项目风险应对措施的主要措施

项目风险应对措施主要包括如下几种：

1、项目风险规避措施

2、项目风险遏制措施

3、项目风险转移措施

4、项目风险化解措施

5．项目风险消减措施

6、项目风险储备措施

7、项目风险容忍措施

8、项目风险分担措施

9、项目风险开拓措施

10、项目风险提高措施

另外还有许多项目风险的应对措施，但是在项目风险管理中上述应对措施是最常用的。

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工程项目管理存在问题和对策

工程项目管理存在问题和对策

项目管理是对一些与成功地达成一系列目标相关的活动(譬如任务)的整体监测和管控。下面我为大家准备了关于工程项目管理的文章，欢迎阅读。

目前工程进度管理中存在的问题

1.制约因素多，管理不到位

工程项目在实施过程中，影响进度的因素很多。诸如：自身的管理水平、施工现场环境、劳动力需求状况、设计变更的影响、资金问题、物资供应问题、风险问题、以及其他建设相关方的影响等等。工程承包商对这此问题并没有什么积极有效的措施，往往是一个因素影响带动其他因素的影响。在事前没有很好的进行分析，制定应急计划，等事情发生了才手忙脚乱不知所踪。管理组织上不能够保证进度目标的实施，重关系轻能力现象严重，导致执行能力很差。项目成员只关心自己是否得利，而不管项目目标是否顺利实现。缺乏有效的监督、激励、考核机制，目标分解不够明确，在进度滞后的情况下找不到直接的负责人，各部门人员之间相互扯皮，最终不了了之。由于没有明确的责任又缺乏合作精神，项目成员的积极性调动不起来，对进度目标也就很漠然。不可否认现在有些施工企业的管理水平确实有限，只是一味为了中标，在取得项目之后就轻视了具体的实施过程，以致在工程实施过程中首先表现的就是进度目标一直不能按期完成。

2.没有把握好进度、成本、质量之间的关系

工程进度与成本、质量之间是相互联系的，可以说在理论上大家都知道成本与进度之间的关系是加快进度就要增加成本。因为要采取赶工措施要花费一定的费用：进度与质量的关系是加快进度会影响到工程质量的高低，由于人、机械的高强度作业改变了施工条件，可能就会影响到质量，可是在实际的.施工过程中，承包商们并没有花费心思去思考怎么样使这三者之间的关系达到一种均衡。在工程项目建设中工程项目进度控制、质量控制和投资控制并列为工程建设控制的三大目标。

加强工程项目进度管理的对策

(一)合同措施

施工合同是建设单位与施工单位订立的，用来明确责任、权利关系的具有法律效力的协议文件，是运用市场经济体制组织项目实施的基本手段。建设单位根据施工合同要求施工单位在合同工期内完成工程建设任务，并以施工单位实际完成工程量为依据按施工合同约定的方式、比例支付工程款。因此，合同措施是建设单位进行目标控制的重要手段，是确保目标控制得以顺利实施的有效措施。

(二)经济措施

1.强调工期违约责任

建设单位要想取得好的工程进度控制效果，实现工期目标，必须突出强调施工单位的工期违约责任，并且形成具体措施在进度控制过程中就对企图拖延、蒙混工期的施工单位起到震慑作用。如根据审定的工程进度计划对照形象进度，属施工单位原因超过计划时间点未能完成进度的，以合同价款的若干比例按每延误一日向建设单位支付工期违约金，并在工程进度款支付中实际体现。否则，建设单位将继续扣留或累计扣罚违约金。

2.引入奖罚结合的激励机制

长期以来，在实现工程进度控制目标的巨大压力下，针对施工单位合同工期的约束大多只采取“罚”为主，但效果并不明显。从根本上讲建设单位的初衷是如期完工而已，而某些工程项目施工单位在考虑赶工投入的施工成本后会得出情愿受罚的结论，原因是违约金上限不能超过合同总价款的5%。所以，工程进度控制只采用罚的办法是比较被动的，而采取奖罚结合的办法可以引导施工单位变被动为主动。施工单位在合同工期内提前完工奖励的幅度可以约定为一个具体数值或是与违约金支付的比例相当，也有利于促成双方诚信合作的良性循环。

(三)组织措施

1.突出工作重心，强调责任

对于参建单位来说，工程项目的三大控制目标都同等重要，但是如果各方对三大控制目标都使用均等的力度来抓就有可能出现顾此失彼的问题。在实践中，比较理想的方案是施工单位、监理单位和建设单位，分别以进度、质量和投资控制作为工作重点，三者并非各自独立，而是强调其主要责任使其有机结合。就进度控制来说，施工单位的主要职责是根据合同工期编制和执行施工进度计划，并在监理单位监督下确保工程质量合格，如造成工期拖延，建设单位和监理单位有权要求其增加人力、物力的投入并承担损失和责任。

2.加强对施工项目部的管理

施工单位工程项目部是建设项目进度实施的主体，建设单位进度控制的现场协调离不开工程项目部人员的积极配合。因此，工程项目部组成人员的素质尤为重要。建设单位应当要求工程项目部的人员配备与招投标文件相符，主动加强与工程项目部人员的相互沟通，了解其技术管理水平和能力，正确引导其自觉地为实现目标控制而努力。在工程项目部消极应付、不积极配合工作的情况下，建设单位现场管理人员有权对工程项目部组成人员的调整提出意见。同时，建设单位还可以敦促施工单位对工程项目部从进度、质量、资金等方面进行监督检查管理。

总之，上述措施主要是以提高预控能力、加强主动控制的办法来达到加快施工进度的目的。在项目实施过程中，要将被动控制与主动控制紧密地结合起来。只有认真分析各种因素对工程进度目标的影响程度，及时将实际进度与计划进度进行对比，制定纠正偏差的方案，并采取赶工措施，才能使实际进度与计划进度保持一致。

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什么是项目风险 应对项目风险的措施有哪些

一、项目风险：项目风险是指可能导致项目损失的不确定性，美国项目管理大师马克思·怀德曼将其定义为某一事件发生给项目目标带来不利影响的可能性。项目风险管理是为了最好地达到项目的目标，识别、分配、应对项目生命周期内风险的科学与艺术，是一种综合性的管理活动。

二、应对措施：

1.在项目计划中重视风险的评估

很多项目主管在项目启动的时候认为既然团队已经建立好了，项目计划已经制定好了，就可以憧憬着项目成功了。其实没有任何两个项目是一模一样的，任何项目都会有风险的。在项目初期认真做好风险的评估，并且能让你的项目干系人（尤其是项目主管的掌控项目资源的负责人）清楚这些风险，那么一旦风险发生，也可以更加从容不迫的应对，并且有理由更好的协调资源，不至于让大家不知所措。

2.要重视需求工作

一个好的需求是连接业务层面和技术层面两类人，让他们达成一致的目标的关键，对于大型的复杂的项目尤其重要。好的需求可以很好的控制客户需求变更给项目带来的负面影响，（很多项目都是这样，不断的需求变更导致不断的修改，如此反复，最后陷入无法自拔的泥潭），因为客户一旦签字确认以后，这份需求就应该与商业合同一起具备法律效力而对客户进行必要的约束；另外一份清晰的没有二义性的需求可以让开发人员非常清晰自己应该完成什么工作，测试人员很好的编写测试用例，就是这份需求，可以大大降低项目组以后在沟通、修改方面的成本，提高效率和产品质量。

3.重视项目文档的管理

现在越来越多的公司已经注意到了管理好文档的重要性，一般可以借助VSS、CVS、PVCS等工具来很好的对文档进行版本控制，但是有一点要特别引起注意：单单关注文档本身远远不够，还要重视文档的质量！即使是在现在很多管理很规范（比如已经通过了CMM3、ISO9000等认证）的公司，“重过程、轻质量”也是一个突出问题。一般在每一份文档入基线以前，都要通过评审、同行评审等方式来对文档进行专门的“轰击”以保证文档的有效性，这些评审小组中如果能包括一些行业、技术方面的专家将经常能达到更好的效果，这些专家完全可以从公司外面聘请。

有了完善和有效的文档做基础，能降低很多项目过程中的风险。

4.重视质量过程控制

作为一个项目管理者，明确这种研发和质控的关系，除了更好的保证项目质量以外，还能客观的反映项目实际情况，通过这些文档来表明每个基线、每个成员的工作量和完成质量，对识别、预测项目风险意义重大，当然，这些措施也大大降低了项目过程中可能的风险发生的概率。

5.重视架构和概要设计

设计文档，尤其是架构设计就是能够让这些研发资源更加高效协作，降低返工的有效手段。有了这些设计作为指引，研发人员就可以同步工作，共享公用的资源（比如，经过设计分析以后，发现客户业务方面有A、B、C三个业务模块，但是其实这三个模块中有几乎50%在技术实现上是公用的）。在实际设计的操作过程中，可能有时候项目组内部成员几乎没有一个有经验，那么最好还是聘请一些外部的专家来帮忙，我在实际的项目中，发现这个效果会比较好。

有了这些有效的纲领性的技术文件，会在实际开发过程中大大降低各种潜在的风险。

6.采用积极的应对风险的措施

通常处理风险的过程分为三步走：识别量化应对。通过风险识别确定哪些风险可能影响项目，并把风险归档作为以后过程财富的很好的积累，把产品、历史信息、其它相关信息作为输入，利用检查表、流程图、面谈等手段，得出风险的来源、征兆等结论；风险量化是指评价风险和它们之间的相互作用，从而评估项目可能结果的大概范围。如果你想启动风险量化过程，那么你需要首先知道这些风险的来源，量化是一项比较复杂的活动，除了采取货币、时间等来衡量以外，最好借助专家的判断。有了比较量化的结果以后，项目主管就能清晰的意识到风险的严重性，从而做出更加贴切的应对措施；有了以上的结果以后，就可以制定风险应对措施来制定应对措施了。